Статьи по МСФО - назначение, цели, применение

Как известно, предметом управленческой деятельности является принятие управленческих решений (а не зарабатывание прибыли, как иногда полагают). Собственно накапливание и обработка информации с последующим принятием решения, кратчайшим путем двигающего организацию к намеченной цели, - это то, за что управленцу и платят (управленческая эффективность).

На выбор наиболее эффективного решения (кратчайший путь к цели) влияние оказывает огромное количество факторов - ограничений. Используемые «схемы» и инструменты налоговой оптимизации относятся к наиболее существенным из них. Больше того. Именно эти ограничители Вы накладываете на себя добровольно.

Необходимость считаться с факторами-ограничителями мы назвали «управленческой безопасностью», несколько наиболее очевидных (но не единственных) аспектов которой мы и разберем. Для начала просто перечислим их: - информационные потоки; - финансы; - стратегические и оперативные цели; - конфликты и конкуренты; - обеспечение самостоятельности и взаимозаменяемости.

Так, в части информационных потоков в первую очередь поговорим об осведомленности сотрудников о тех или иных фактах, связанных с исчислением и уплатой налогов.

Если в вопросы уплаты НДС и налога на прибыль посвящены, помимо руководителя, главный бухгалтер и/или финансовый директор, то об «оптимизации» социальных налогов и взносов будут знают все сотрудники организации.
Эта тема вновь приобретает особую актуальность в связи с повышением с 1 января 2011 года страховых взносов на обязательное пенсионное страхование для всех категорий налогоплательщиков. Прямым следствием этого станет желание предпринимателей занизить размер «социальных» отчислений. При этом работникам предлагаются различные варианты: от вполне легальных гражданско-правовых договоров оказания услуг и регистрации в качестве индивидуальных предпринимателей до увеличения доли «серой» заработной платы.

Очевидно, что при применении таких схем каждому работнику известно о том, что их работодатель «что-то оптимизирует». Это может стать причиной различного рода шантажа, когда работник в обмен на свое молчание требует себе каких-либо выгод. Такие случаи, к сожалению, не редки.

В качестве стимула «не выносить сор из избы» есть смысл напомнить своим сотрудникам, что не исчисленный и не удержанный работодателем НДФЛ является в конечном счете налогом работника (это же все таки налог на доходы физических лиц) и в любом случае подлежит взысканию с него. Организация же «отделается» штрафом и последующим пристальным вниманием налоговиков.

Кстати сказать, нам известны случаи, когда налоговый орган действительно взыскивал с физических лиц НДФЛ, своевременно не перечисленный их работодателем. Понимания и доверия это между работодателем и работником явно не добавило.

Ситуации «непонимания» или иного рода нестабильности возможны и во взаимоотношениях с «партнерами» организации, так называемыми «сервисными» компаниями, которые используются налогоплательщиками.
Несомненно, такие отношения во многом строятся на доверии, ведь налогоплательщик лишен какой-либо возможности влиять на своего «партнера». А партнер может залечь на дно, исчезнуть, подвергнуться внеплановой проверке, «слить» информацию.... Да мало ли что может произойти.

Например, налоговые органы в отношении явных транзитных «сервисных» компаний применяют такую меру как приостановление операций по банковскому счету по надуманному основанию - якобы за несдачу налоговой отчетности. После этого налоговики просто ждут, кто же прийдет в качестве представителя этой организации. Естественно, ваши партнеры - компании, предоставляющие соответствующий «сервис» будут разбираться и доказывать неправомерность действий налоговой инспекции. Вместе с тем, если Вы сотрудничаете с такой организацией, блокирование ее счетов станет и для вас неприятной новостью, на которую Вы влиять не можете.

Еще один пример. Индивидуальный предприниматель, применяющий упрощенную систему налогообложения, реализует бытовую технику в магазине, принадлежащем ему на праве собственности. Со временем бизнес развивается, обороты растут, и предприниматель перестает укладываться в сумму 60 млн реализации в год для применения УСН. Какой выход был найден пытливым российским умом? Очень простой - договор комиссии: собственник бизнеса выступает лишь как агент, реализующий в своем магазине товары, принадлежащие другому лицу (принципалу). В качестве такого принципала был выбран сотрудник собственника бизнеса. Это позволило распределить между двумя субъектами объемы выручки и продолжить применять УСН. Со временем и этого становиться недостаточным. В результате каждый квартал собственник берет на реализацию аналогичные группы товаров только уже у разных принципалов (все тех же работников).

И эта ситуация грозит не только доначислением налогов, поскольку налоговым инспекторам будет достаточно легко доказать мнимость договоров комиссии (для этого будет достаточно опросить хотя бы нескольких из «принципалов», которые естественно не смогут пояснить где и на каких условиях они покупали товар, каким образом выбирали поставщиков). Собственник бизнеса в данном случае попадает в ситуацию управленческой неопределенности: юридически он не имеет права собственности на реализуемый товар, не может полностью предсказать поведение лиц, в зависимость от которых по своей воле попал. Любой конфликт с такими лицами может привести к имущественным потерям.

Угрозу управленческой безопасности может представлять даже временное отсутствие доверенного лица руководителя, например, все того же главного бухгалтера (отпуск, командировка и т.п.). Не говоря уже про увольнение... Как вновь принятому человеку сразу доверить решение таких вопросов?! Все знают, что незаменимых людей нет, однако каждый раз исключение одного звена из цепочки информированных сотрудников создает угрозу, пусть и временную, адекватному и своевременному принятию управленческих решений.

В рамках структурирования бизнеса может ставиться задача наделения оперативной самостоятельностью отдельных функциональных звеньев, что повлечет необходимость определить лицо, которое возглавит соответствующее (чаще вновь образованное) юридическое лицо. Не всегда им может стать человек, который являлся руководителем структурного подразделения в рамках единой организации.

Например, принимается решение о выделении службы сбыта в самостоятельный Торговый дом, который будет реализовать не только продукцию собственного производственного подразделения, но и товары смежных групп для удовлетворения потребностей потребителей. Не всегда руководитель службы сбыта может стать директором Торгового дома, поскольку помимо руководство собственно функцией сбыта это предполагает существенный объем полномочий в качестве единоличного исполнительного оргага (об этом подробнее в разделе «Управляющая компания: сила притяжения»).

С точки зрения финансов на управленческую безопасность могут влиять следующие факторы: потребность в наличных денежных средствах, способ аккумулирования денежных средств (ведь мы говорим о группе компаний) и демонстрация реального финансового результата.

При ведении предпринимательской деятельности в любом случае возникает закономерный вопрос, где и сколько сконцентрировать денежных средств. Это вопрос о том, где будет так называемый «кошелечек», который станет местом сосредоточения финансового результата и источником удовлетворения потребностей собственника бизнеса. Кроме того, этот источник должен позволять с минимальными потерями извлекать накопленный доход. Ответ на этот вопрос строго индивидуален и решается в зависимости от потребностей конкретных лиц. Например, при желании инвестировать в недвижимость за рубежом весьма удобно иметь источник в виде иностранной компании - операции по приобретению имуществу, его продаже будут не видны в России, что служит своеобразным информационным щитом для владельца. Конфликты и конкуренты - две смежные темы, которые нужно учитывать при оценке уровня управленческой безопасности. Начиная те или иные организационные изменения, крайне важно оценить потенциальных противников проводимых мероприятий. Например, опыт сопровождения трансформации бизнеса показывает, что в 97 % случаев среди работников Заказчика выявляются особо заинтересованные причинами и процессом проведения каких-либо реорганизационных процедур. Учитывая, что в большинстве случаев неизбежно «передвижение» работников, необходимо заранее определить объем информации о причинах происходящего, который должен быть доведен до сотрудников. Эта в любом случае должна быть убедительная версия неизбежности преобразований. Кроме того, некоторая часть работников может попытаться предъявить свои требования к собственникам бизнеса, даже под угрозой прекращения в будущем отношений. Такие случаи не исключены даже в самых дружных коллективах*.
Отсутствие у сотрудников убедительной информации лишь усиливает деструктивный вектор, порождая так называемый «когнитивный диссонанс». Давно замечено, что если мы чего-то не знаем, то обязательно додумываем. Причем в отрицательном (негативном) аспекте. Размышления типа: «опять химичат», «а вдруг меня под эту дудочку уволят», «что за всем этим стоит?», «сколько мне еще осталось на прежнем месте?» - вполне ожидаемы. Еще раз: создайте убедительное и контролируемое информационное поле, пока этого не сделали за вас.

Следующий аспект управленческой безопасности обусловлен необходимостью согласования элементов налоговой безопасности со стратегическими и оперативными целями организации. Между тем большинство самостоятельно разработанных и реализуемых налогоплательщиками моделей не проходят тест на ту самую «деловую цель», поскольку обычно инструменты налоговой оптимизации накладываются «сверху» на реальную деятельность (создавая видимость), а не подкладываются под нее. Между тем, они должны не мешать, а содействовать развитию организации.
________________________________________
* Необходимо важное отступление: речь идет о хорошо известном явлении - сопротивлении переменам. Поскольку все мы приходим в организации для удовлетворения собственных потребностей, то любое изменение обстановки (реорганизация, перевод персонала, изменение схемы принятия решений и координации) ставит под сомнение возможность лица и в будущем удовлетворять свои потребности (в его же собственных глазах). Наиболее неуверенные в своей значимости сотрудники не выдерживают, что и выливается в ультиматумы руководству. Включая налоговые. В некоторых случаях это свойственно и партнерам по бизнесу.